Сабина Каспарова, «Рексофт»: «Ребрендинги просто так не происходят»

За последние несколько лет российский B2B-рынок пережил сразу несколько волн трансформации: смену бизнес-моделей, перестройку команд, уход международных игроков и пересборку позиционирования. На этом фоне ребрендинг для многих компаний перестал быть исключительно визуальным обновлением и превратился в инструмент стратегических изменений. При этом вместе с запросом на обновление вырос и уровень требований к самому процессу: сегодня компаниям важно не просто изменить логотип или коммуникацию, а выстроить понятную систему внедрения бренда внутри бизнеса и сохранить доверие клиентов в условиях высокой турбулентности. Как меняется роль маркетинга в таких проектах, почему B2B-бренды все чаще делают ставку на долгосрочное позиционирование и какое место в этом процессе занимают нейросети, корреспондент Sostav Олег Кирин обсудил с директором по маркетингу «Рексофт» Сабиной Каспаровой. Вы провели два крупных ребрендинга подряд — в Kept и в «Рексофт». Насколько по-настоящему отличались эти процессы с точки зрения роли маркетинга? Роль маркетинга была ведущей и в том, и в другом случае. Обстоятельства были разные. Бренд Kept появился в результате ухода KPMG из России — тогда нам пришлось за три месяца сделать ренейминг и полный ребрендинг бизнеса. Все это происходило на фоне большой неопределенности — и макро-, и отраслевой. Представьте себе: никто из компаний «Большой четверки» даже не понимал, как будут называться и выглядеть коллеги по цеху и консалтинговый рынок в целом, который до 2022 года преимущественно был представлен международными сетями. Из положительных аспектов — в KPMG ребрендинги (пусть не такие масштабные и не такие срочные) были делом привычным, поэтому все понимали, что нужно делать, и сработали очень оперативно. В «Рексофт» ситуация была другой. Те же события 2022 года стали не только вызовом, но и уникальной рыночной возможностью: компания существенно выросла, усилила экспертизу, объединила разные команды. Это уже был другой бизнес — по масштабу, амбициям и позиционированию. Новой большой команде нужно было адекватно заявить о себе рынку и создать общую идентичность, которая бы объединяла людей, пришедших в компанию из разных организаций. Был большой запрос на ребрендинг, и он же рождал определенную полемику: долго обсуждалась платформа бренда, каким должен быть новый визуал, нужно ли менять название и т. д. Это повышало градус ответственности для маркетинга, ставило перед нами управленческую и модерационную задачу — всех договорить между собой. Часто ребрендинг воспринимается как обновление визуала. В каких случаях он действительно отражает глубинные изменения в бизнесе? Обычно полноценные ребрендинги просто так не происходят. Во-первых, это стоит денег, во-вторых, это достаточно масштабные проекты, которые отвлекают ресурсы. Чаще всего ребрендинги делают при смене бизнес-модели, выходе в новые сегменты или на новые рынки, расширении продуктовой линейки, при слияниях и поглощениях или каких-то кризисных ситуациях. В общем, когда нужно перепозиционироваться по тем или иным причинам. Классический пример — Dunkin' Donuts, который стал просто Dunkin', чтобы не ограничивать себя пончиками, а выйти в сегмент кофеен. Другое дело, что часто бренды делают так называемые бренд-рефреши — когда действительно немного освежается визуал. И это тоже нормально, потому что сегодня он в мелочах устаревает довольно быстро, и это начинает мешать восприятию. В условиях быстрых трансформаций как удается сохранять стратегичность, а не действовать реактивно? С 2022 года многие компании перешли от стратегий к стратегированию, то есть от долгосрочных планов с четкими показателями эффективности к гибкому процессу, который позволяет командам адаптировать стратегию под меняющуюся среду, но — что важно — с понятными стратегическими целями. В части брендинга происходило то же самое. Мы вынуждены были управлять, что называется, по приборам, потому что видимость была ограниченной, а решения надо было принимать быстро. Иногда их приходилось менять. Но были понятные долгосрочные цели по позиционированию бренда, понятная семантика, понятные ценности, которые нам хотелось транслировать рынку. Мы не пропускали смысловую часть и достаточно долго обсуждали, кто мы, как хотим, чтобы нас воспринимали, проводили стратегическую сессию с членами правления, собирали обратную связь от клиентов. То есть мы не решали задачу «в каких цветах завтра распечатать презентацию», мы решали задачу «как правильно позиционировать компанию на рынке с помощью брендинга». «Рексофт» объединил разные команды и культуры. Какие риски возникают при попытке собрать единый бренд? Самое главное — не начинать обсуждать брендинг, пока не ясна бизнес-стратегия обновленной структуры, иначе вы будете постоянно к этому возвращаться, как будто проблема в концепциях или визуале. Если изначально удалось эффективно интегрировать команды, обвязать их едиными процессами и ценностями, то существенных проблем не будет. Если этого сделать не удалось, то это риски существования бизнеса в первую очередь, потому что энергия будет тратиться на преодоление постоянного избыточного трения внутри, а не на работу с рынком. Именно поэтому в «Рексофт», например, ребрендинг случился не сразу — ушло пару лет, чтобы стабилизировать получившуюся конструкцию, осознать себя как единую команду и адаптировать операционную модель. Тем не менее специфика, конечно, есть. В первую очередь она проявляется в разной культуре работы с брендом. Выходцы из больших международных компаний в большинстве своем приучены к тому, что бренд — это такая же функция, как финансы или риск-менеджмент, которая имеет свои процессы, правила и процедуры. И ни у кого это не вызывает аллергии. В небольших компаниях функции бренд-менеджмента, как правило, нет вообще, а все, что связано с брендом, иногда воспринимается не как профессиональная область, а как «картинки», про которые у каждого, конечно, есть свое мнение. И людям нужно давать возможность высказаться, разговаривать с ними, воспринимать конструктивную