CEO и CMO: как избежать разрыва ожиданий

По данным внутреннего исследования Media Instinct Group, в 2021 году средний срок работы директора по маркетингу в России составлял 19 месяцев, а через несколько лет сократился до 10 месяцев. CMO может прийти в компанию с сильным опытом, собрать команду и запустить заметные кампании — но уже через год услышать, что бизнес «ожидал другого результата». Во многих случаях причина не в плохом маркетинге. Разрыв появляется раньше: CEO и CMO не договорились, какой результат ждут от маркетинга, где проходят границы его ответственности и по каким критериям будет оцениваться работа. Именно это обсуждали на закрытой дискуссии Solar Staff с руководителями маркетинга и бизнеса из «Додо Пиццы» и «Детского мира». По итогам встречи Антон Миляков, CMO Solar Staff, поделился с Sostav принципами, которые помогают маркетинг-директору выстроить отношения с CEO, защитить логику инвестиций и не превратить первые месяцы работы в бесконечное объяснение своей ценности. Проблема часто не в самих KPI, а в том, что CEO и CMO не договорились, при каких условиях они достижимы: где зона влияния маркетинга, какие решения CMO принимает сам, а где нужна поддержка бизнеса. Иначе маркетинг отвечает за результат, но не управляет всеми рычагами, от которых он зависит. В сегменте СМБ (средний и малый бизнес) нет многоуровневых согласований, зато выше цена неверного приоритета. Поэтому важнее не отчетность сама по себе, а качество первоначальной договоренности: если на старте стороны разошлись в ожиданиях, регулярные встречи уже не смогут это исправить. CMO не просит бюджет — он предлагает сценарий роста Одна из самых сложных задач маркетинг-директора — говорить с CEO о деньгах. Формулировка «нам нужен дополнительный бюджет» почти всегда ставит маркетинг в слабую позицию: кажется, будто команда маркетинга просит расход, который еще нужно оправдать. Эта проблема становится особенно заметной на фоне общей нестабильности. В исследовании WFA и Oxford почти все опрошенные маркетологи назвали экономическую и геополитическую неопределенность, а также необходимость быстро пересматривать приоритеты и бюджеты, важными факторами на ближайшие годы. Рабочая логика выглядит иначе. CMO не защищает строчку затрат, а предлагает сценарий роста: какой результат компания сможет получить, какие ресурсы для этого потребуются, в какой срок инвестиции должны окупиться и что произойдет, если от этого сценария отказаться. Такой подход особенно важен в B2B и финтехе, где цикл сделки может быть длинным, а эффект от решений не всегда появляется в том же месяце. В этих условиях недостаточно знать стоимость лида или количество запусков. Нужно понимать, как маркетинговые решения влияют на качество спроса, конверсию в продажу, удержание и итоговую экономику клиента. P&L-мышление — это признак зрелости маркетинг-директора, а не сложная финансовая надстройка. Способность отказаться от неэффективного освоения бюджета, даже когда вокруг принято «дотрачивать» деньги в конце года, показывает, что CMO мыслит не категориями расходов, а категориями результата. Для финтеха с длинным циклом сделки такой подход становится базовым: маркетинг-директор должен понимать, как его решения влияют на прибыль, иначе он не управляет маркетингом, а только обслуживает его. Один из кейсов «Детского мира», обсуждавшихся на встрече, хорошо это иллюстрирует. В конце года маркетинговая команда пересмотрела запланированные расходы и отказалась от части декабрьских размещений, которые уже не успевали дать измеримый эффект в текущем периоде. Это решение позволило сохранить около 100 млн рублей в EBITDA. На первый взгляд такой шаг может выглядеть как сокращение маркетинговой активности. Но фактически это пример зрелого управления бюджетом. Задача CMO — не освоить все выделенные средства, а вовремя оценить, где инвестиции действительно создадут спрос и будущую выручку, а где их лучше перенести, пересобрать или вовсе не делать. Эта же логика работает в споре о бренде и перформансе. Медийные инструменты не просто дополнение к перформансу: они формируют знание о компании и создают спрос у аудитории, до которой потом точечно дотягиваются перфоманс-каналы. Если резко сократить верхнюю часть воронки, цифры могут выглядеть приемлемо еще некоторое время — за счет уже сформированного спроса. Позже растет стоимость привлечения, снижается конверсия, а перфоманс-команде становится все сложнее находить «теплую» аудиторию. Поэтому разговор с CEO должен звучать не как «дайте денег на имидж», а как объяснение бизнес-логики: какую аудиторию нужно сформировать, почему это влияет на будущую стоимость привлечения и по каким промежуточным признакам станет понятно, что стратегия работает. При этом ценность маркетинга создается не только в заметных кампаниях. Настройка CRM, сегментация базы, работа с атрибуцией, аналитикой, персонализацией и клиентским путем часто выглядят как внутренняя операционка, хотя именно они могут уменьшать потери лидов, повышать повторные обращения и помогать точнее видеть, какие каналы приносят бизнесу результат. Андрей Осокин, директор по маркетингу «Детского мира»: